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Wie die Vordenker der digitalen Szene die Zukunftsfähigkeit Ihrer Kunden gefährden

02.04.2011 11:52:37 | Steigele | 0 Kommentare
Man sollte meinen nach knapp zwei Jahren Up and Down in Sachen digitaler Hypes sei Vernunft in der Szene eingekehrt. Aus subjektiver Sicht heraus, verneine ich diese Hoffnung.

Der Tanz um all die Detailthemen der digitalen Transformation, zeigt eigentlich nur eines auf. Wenn man keine Ahnung davon hat, was die Konsequenzen für den Kunden sind, inszeniert man ein Blendfeuer and Details, Functions, Features und vielen neuen Begrifflichkeiten. So hat man Zeit im erzeugten Sturm vielleicht einen Glückstreffer zu landen, ohne seine Ahnungslosigkeit offenlegen zu müssen.

In der Tat, dieser Satz ist scharfer Tobak für alle, die sich in der Gilde der Thought Leader, der Evangelisten, der Topvermarkter und der Zunft der Konferenzbüttenredner finden. 

Aber sehen wir uns doch einmal die Sache genauer an. Im Grunde genommen haben die Unternehmen im Laufe der letzten 20 Jahre nichts anderes erlebt, als eine graduell immer schneller ablaufende Veränderung des Wettbewerbsumfeldes. Früher strebte man oft danach die Themen zu setzen und nach dem Muster von Verkäufermärkten im Jagdmodus (Hit, Eat, Run) abzuräumen, Märkte zu erobern und Bedingungen zu diktieren:

Ich biete dieses Wissen, diese Technologie, diesen Feature oder diese Ressource, du lieber Kunde sei mal glücklich über den Mehrwert den ich da liefern kann. Die Grundlage dieser Denke: Konsumenten haben wenig bis kaum die Chance und die Zeit sich umfänglich zu informieren, geschweige denn zu ein und dem selben Thema untereinander Erfahrungen auszutauschen und über Alternativen nachzudenken. In Extremis bedeutet das, Wer also das "Denken" der Konsumenten lenkt, lenkt auch die eigenen Umsätze...

Dumm nur, das Konsumenten von heute, vor allem geistig unabhängige nicht so ticken und sich auch nicht mehr so gängeln lassen. Warum, weil eben über die Nutzung digitaler Technologien, einer neuen Form des Suchens, des Findens, der Kommunikation und des nunmehr oft schon agilen Arbeitens (Hurra Fehlermachen bedeutet Lernen, ergo muss ich nicht mehr funktionieren, ergo muss ich nicht immer jeder Sau nachlaufen) eine Käufermacht entstanden ist, mit der viele, sehr viele nach wie vor ihre Mühe haben.

Grundlage der neuen Denke: Jetzt gehts um Lösungen, es geht um mittel- bis langfristige Beziehungserlebnisse mit dem Lieferanten und nicht mehr um Reichtum an Features, sondern um Lösungen, Vertrauen und Zukunftsfähigkeit einer Geschäftsbeziehung. Von wegen Hit and Run, hier läuft das Spiel des Säens, Pflegens, Erntens und das der Felder die zu bestellen sind!

Im Grunde genommen geht es also gar nicht um das "Detail Digitalisierung", respektive um all die Detailthemen dessen, was sich rund um die neue Form des Kommunizierens, der Abwicklung von Transaktionen und des Lernens und Erkennens dreht, sondern um die Fragen:

  • Wie erkenne ich, unter welchen Umständen Kunden heute wo, wie und mit welchem Wissensstand suchen, finden, entscheiden und was in Zukunft für diese Kunden von Bedeutung ist (Stichwort Ecosystems Thinking)

  • Mit welchen Abläufen, an welchen Touchpoints und mit welchen Mechanismen gestalte ich ein nachhaltig positives Beziehungserlebnis mit dem Kunden (Stichwort Wertstrom und digitale Brücke zum Kunden)

  • Wie entkomme ich den Bedarfslaunen des Kunden und der Lust des Kunden sich Alternativen zu suchen, durch Aufbau von Vertrauenskapital und durch konstruktive Einbindung (Stichwort Value Co-Creation)

Wer also die "digitale Transformation" oder alles rund um dieses leidige "D-Wort" wirklich verstehen will, muss eigentlich etwas tun, was es vor dem Auftauchen der Digitalisierung gegeben hat, und was es auch noch in vielen Jahren später geben wird.

Er muss das Umfeld in dem er wirtschaftlich seinen Beitrag einbringt und seine Erträge entnimmt verstehen und sich nachhaltig darin verankern. Zudem muss er sich seinem künftigen Umfeld anpassen, um nicht wie ein Termitenstamm einfach Markt für Markt, Segment für Segment und Branche für Branche mit immer wieder neuen Anstrengungen, Ideen, Illusionen und anderen energiefressenden Aktionen Jagdgründe abzuräumen, so lange bis einfach nichts mehr da ist, was zum Verzehr übrigt bleibt.


Erkennen hätten wir es schon länger können. Das Kippen der der "Product Dominant Logic" und all der Thesen und Leitsätze, die sich vor ca. 30 Jahren rund um die Herren Kotler, Meffert, Porter, Kaplan und Norton so angehäuft hat, wurde schon ab 1996 sachte angekündigt, ab 2004 wissenschaftlich anerkannt (Auftauchen der "Service dominant Logic" an den Wissensbrutstätten rund um Harvard, Yale und Boston) und Hurra, knapp 15 Jahre später haben es sogar die Auguren bei AXELOS, bei Gartner und McKinsey geschafft zu erkennen, dass sich die Zeiten geändert haben und ihre Vermarktungsgesänge angepasst. 

Kleiner Hinweis am Rande (nicht ohne Eigennutz, aber mit besten Absichten unterlegt). Wie man sich in diesen von digitalen Technologien durchdrungenen neuen Geschäftsumfeldern erfolgreich etablieren und bewegen kann, kann man kurz und humorvoll zusammengefasst in diesem Buch nachlesen. 

 


 

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