Krisenbewältigung - Von welchen Vorstellungen Sie sich verabschieden dürfen

28.03.2020 11:51:58 | BLOG | Helmut Steigele | BLOG | 0 Kommentare


Man könnte sagen, das Wetter hat umgeschlagen.

Die Frage, die sich jetzt stellt, ist:

Verhalten sich Menschen im Krisenmodus anders, oder verhalten Sie sich gleich wie zuvor, oder wäre es zur Steigerung der organisationalen Resilienz nicht von Anfang an geschickter gewesen, sich von dem zu verabschieden, was man jemals in den Kaderschmieden und Wissenstempeln der Wirtschaftslehre gelernt hat?

Die Frage ist, was haben wir eigentlich im Rahmen unserer betriebswirtschaftlichen Ausbildung gelernt:

 

  • Wir haben gelernt, dass der Mensch ein durchgängig ökonomisch und rationales Wesen ist (die Illusion vom kontrollierbaren Menschen)
  • Wir haben gelernt, dass Menschen mit monetären Anreizen steuerbar sind (Wer zahlt befiehlt-Illusion)
  • Wir haben gelernt, dass das, was einmal funktioniert hat, immer funktioniert (Best Practice Illustion)
  • Wir haben gelernt, dass mit dem Kontrollieren von KPIs performantes Management verstanden wird (Metrik-Illusion)
  • Wir sind der Meinung, dass viele Menschen schneller etwas intelligenteres zustande bringen, als wenige (Schwarmintelligenz)
  • Wir haben gelernt, dass in einem Unternehmen arbeitende Menschen immer an einem gemeinsamen Ziel oder an einer gemeinsamen Vision zu arbeiten 

Gehen wir diesen Thesen einmal auf den Grund:

Der ökonomisch und rational durchgängig handelnde Mensch ist eine Konstante: 

Diese Einstellung ruht auf einer Definition aus dem Jahre 1914. Das war die Zeit als man noch glaubte, Märkte funktionieren auf mathematischen Modellen, Menschen seien in der Lage alle notwendigen Informationen zu verarbeiten und Emotionen seien für den Nutzenentscheid eine irrelevante (weil nicht messbare) Grösse. 

Zumindest im Krisenmodus ist aber wohl jedem Praktiker bewusst, dass Menschen Realitäten ausblenden, Wahrnehmungen oft in verzerrter Form anfallen und die Prioritäten und Entscheidungsmuster nicht dem entsprechen, was zuvor zurechtgelegte mathematische Modelle vermuten lassen. Stichwort: Schockstarre, Realitätsverweigerung, Marktversagen, Hamsterkäufe etc.

Warum aber hat sich das Modell des Homo oeconomicus immer noch in der Lehre gehalten: Ein Grund ist der, dass damit die Illusion des berechenbaren und mit Geldanreizen steuerbaren Mitarbeiters aufrechterhalten werden kann. Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass menschliches Handeln in der realen Welt durchaus einschätzbar ist, doch gibt es hierzu auch noch andere Gründe. Kommen wir damit zur Illusion zwei.

Menschen sind mit monetären Anreizen steuerbar (sowohl in der Krise, wie auch im Sonnenscheinmodus). Im Grunde genommen ist dies die Fortsetzung der ersten Illusion. Ermöglicht dieser Ansatz eine simple Gleichung: Man setze einen messbaren Leistungsträger in den Produktionsprozess ein, motiviere mit monetären Anreizen und erhalte dadurch berechenbaren Output bzw. Erträge.

Auch dieses Modell hat so seine Tücken. Erstens bräuchte es, wenn es denn wirklich funktionieren würde keine Führungskräfte mehr. Eine geschickt programmierte künstliche Intelligenz wäre in einem solchen Modell eine viel viel bessere Lösung. Zudem käme man ohne Diskussionen rund um gerechte Prämien, Boni, ungerechtfertige Personalfreistellungen, Managementfehler, fehlende Zielvorstellungen und Loyalitäten aus. Die Metrik und der monetäre Anreiz wären das alleinige Mass der Dinge. Kurz die Traumvorstellung etablierter und gemessener Best Practice wäre etabliert, egal welches Problem auch anfällt, mit Geld lässt sich schliesslich alles lösen....

Die best Practice ist die bewährte Antwort auf konkrete operative Problemstellungen, auch in Krisensituationen.

Warum, weil siedie durch Messung auf Wirksamkeit und Effizienz bestätigt ist. Ergo gibt es einen guten Grund, warum Sie sich in so vielen Unternehmen durchgesetzt hat. Dem mag nicht einmal ich widersprechen, gäbe es da nicht einen kleinen Haken: Die best Practice ist die Antwort auf schon längst gestellte Fragen. Ob diese Antwort im Rahmen einer Disruption, einer krisenhaften Situation zielführend sind, bleibt ungeklärt.

Was aber sicher ist, ist die Tatsache, dass best Practice konditionierte Mitarbeiter selten bis gar nicht in der Lage sind zielführende Fragen für das Finden zielführender Optionen zu stellen. Schon gar nicht unter der Führung von Menschen, die sich bis dort hin nur darauf verlassen haben, auf Basis von Dashboards, Sanktionen und empathiefreien Mitarbeiterumganges die höheren Weihen in einem Unternehmen zu verdienen. 

Im Zusammenhang mit den Metriken erscheint hier das Bild des Arztes, der fortlaufend den Blutdruck, den BMI und die Cholesterinwerte eines Unfallopfers misst, aber nicht erkennt, dass der Patient unter Atemnot und Blutverlust leidet. Kurzum, das Verharren in alten Methoden ohne Bedachtnahme neuer kreativer Ansätze. 

Doch halt, in Zeiten von Wikipedia, Crowdsourcing, Opensource und Sharing Economy, lässt sich mit Schwarmintelligenz ein Problem doch sicher zügig lösen.

Wenn die Schwarmintelligenz wirklich eine derart gute Idee wäre, müssten derzeit in vielen, ja fast in allen Unternehmen Usergroups, interne oder gemeinsam mit Kunden bewirtschaftete und lebendige Wikis, Innovationszirkel, hoch motivierte und von monetärer Resistenz und idealistischen Zielen angetriebene Mitarbeiter anzutreffen sind, welche ohne jeglichen Input von oben, Krisen antizipieren, Vorkehrungen getroffen und Gegenmassnahmen ergriffen hätten...

Ich bin hier klar der Meinung, dass der Ansatz der Schwarmintelligenz nur dazu beiträgt, dass man die Anzahl der intelligenten Ideenlieferanten bei Ausdehnung der Masse steigern kann, aber auch nur dann, wenn der Intelligenzträger gewillt ist, zur Problemlösung etwas beizutragen. Manchmal wird selbst der Wunsch zum Beitrag sogar noch erstickt, wieso also an einer hehren gemeinsamen Vision arbeiten, wenn sowieso alles für die Füchse ist.

Womit wir zur letzten Illusion kommen. Grünes Gras macht noch keine glücklichen Kühe. Eine konsistente Unternehmensvision bedeutet nicht zwangsläufig, dass alle Mitarbeiter nach einem gut orchestrierten Kickoff, sektiererisch lospreschen und in blindem Fanatismus die Märkte, Kunden und Krisen dieser Welt niederrennen. 

Mitarbeiter lassen sich gerne zu gemeinsamen Unternehmenszielen einspannen, dass aber nur dann, wenn es neben dem Hygienefaktor Geld auch noch andere Elemente gibt. Anerkennung zum Beispiel, die Gewissheit, dass Fehler nichts Böses sind, die Sicherheit, dass Ideen positiv gewürdigt, nicht geklaut, nicht niedergemacht werden, ergo dass sich die Führung die Loyalität der Mitarbeiter in gleichem Masse verdient, wie die Mitarbeiter anerkennen, dass Führung eben auch eine Knochenarbeit sein kann (dann sollten sie allerdings auch sehen, dass die Führungskräfte sich anstrengen...)

Kommen wir also an diesem Punkt zu jenen Empfehlungen, die ich in einer Krisensituation zum Thema Mitarbeiterumgang empfehlen würde:


 

  • Menschen in Krisensituationen sind immer noch Menschen, sie haben Angst, sie wollen einen Weg kennen, der sie weg vom Krisenherd bringt. Kennen Sie denselben, handeln sie auch danach
  • Menschen folgenen nicht jenen, die sie bezahlen, sondern jenen, denen sie vertrauen. Sorgen Sie daher dafür, dass schon vor dem Eintreten der Krise eine entsprechende Basis vorhanden ist
  • Nicht immer ist das, was funktioniert hat, auch das, was in der Krise hilft. Sollten Sie allerdings Ihre Mitarbeiter immer so geführt haben, dass sie es erlernt haben Fragen zu stellen (je mehr desto besser), so sind sie resilienter als jede best Practice gestählte Unternehmung.
  • Metriken sind gut, aber genau dort nachzusehen wo die Probleme wirklich auftreten bringt erst ans Ziel. Denken Sie dran, dass Mikromanagement und Dashboards nicht für Krisenszenarien entworfen wurden
  • Wer glaubt, dass Schwarmintelligenz erzwungen werden kann, darf sich darauf verlassen, dass er auch in der Krise der einzige sein wird, der Iden hat. Alle anderen werden darauf hoffen, dass es schnell ein Ende mit Schrecken, als eine Verlängerung der Schreckensherrschaft gibt.
  • Vertrauen, Auge in Auge Beziehung zum Anderen, Transparenz und Nachvollziehbarkeit, das Wissen etwas bewirken zu können und auch zu dürfen sind im Normalfall die Faktoren, die dafür sorgen, dass sowohl in der Krise wie auch im Normallfall Menschen sich für Ziele "einspannen" lassen. Wer nicht vor der Krise für diese Hygienefaktoren gesorgt hat, wird genau dann die Ressourcen haben, um sich zu befreien, andernfalls wird die Krise ihm die Grenzen des Machbaren aufzeigen.

So weit so gut. Im kommenden Blog werde ich mich darum kümmern, wie man Organisationen resilienter machen kann.